優(yōu)選答案最勇敢的CEO
　　我們首先要對(duì)醫(yī)生、護(hù)士和病人，對(duì)父母親以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人負(fù)責(zé)；
　　我們要對(duì)世界各地和我們一起共事的男女同仁負(fù)責(zé)；
　　我們要對(duì)我們所生活和工作的社會(huì)，對(duì)整個(gè)世界負(fù)責(zé)；
　　最后，我們要對(duì)全體股東負(fù)責(zé)。
　　這些信條在由R．W． 小約翰遜（R．W． Johnson Jr．）在20世紀(jì)40年代制定以來(lái)，就一直掛在美國(guó)新澤西州強(qiáng)生?Johnson?公司總部大樓的大廳里。
　　時(shí)間飛轉(zhuǎn)到1982年9月30日，同樣在這個(gè)大廳里，強(qiáng)生公司高層人員正在召開一次例會(huì)。因?yàn)楣镜匿N售額和利潤(rùn)額都在持續(xù)上升，形勢(shì)一片大好，所以與會(huì)的高層管理人員興奮到了極點(diǎn)。
　　可他們不知道一場(chǎng)幾乎是滅頂之災(zāi)的大禍正向他們席卷而來(lái)。而在這次風(fēng)波中，是強(qiáng)生公司當(dāng)時(shí)的CEO，詹姆斯·柏克（James Burke）站了出來(lái)。

　　事后如果要求人們說(shuō)出一個(gè)當(dāng)代CEO的勇敢行為的話，許多人都會(huì)毫不猶豫地選擇詹姆斯·柏克，而這不是問(wèn)題的關(guān)鍵。這個(gè)傳奇式的睿智人物所做的，正是嚴(yán)格遵守信條，因?yàn)橹挥兴宄卣J(rèn)識(shí)到，在金錢至上的資本主義商業(yè)體制中，保持凌駕于利欲之上的博愛(ài)之心，才是致勝的根本。
　　兩堂教育課
　　早在詹姆斯·柏克剛剛進(jìn)入強(qiáng)生公司不久，他所策劃的第一個(gè)產(chǎn)品就慘遭市場(chǎng)淘汰。當(dāng)被召見(jiàn)到董事長(zhǎng)辦公室的時(shí)候，他已滿懷沮喪并且做好了被開除的準(zhǔn)備。
　　當(dāng)柏克走進(jìn)去的時(shí)候，老板約翰遜問(wèn)道：“你就是使我們付出這筆代價(jià)的人嗎？”柏克點(diǎn)頭。約翰遜卻說(shuō)：“好，我正要恭喜你。假如你犯了錯(cuò)，那表示你在做決策并且勇于接受風(fēng)險(xiǎn)。如果你不去嘗試錯(cuò)誤所帶來(lái)的酸澀的滋味，那么我們公司就不會(huì)成長(zhǎng)?！?br />　　柏克自此開始真正賣力地工作，專注于市場(chǎng)調(diào)查和銷售渠道，并且用從約翰遜那里得到的寬容之心處理問(wèn)題，終于成長(zhǎng)為強(qiáng)生公司的CEO。

　　柏克回憶并總結(jié)道：“約翰遜先生教會(huì)了我什么是寬容。真正的寬容包括‘寬恕’與‘忘卻’。有些時(shí)候‘寬恕’指的是，當(dāng)某人犯錯(cuò)時(shí)，組織不會(huì)因此而將他撤職；但在犯錯(cuò)者的腦海中將始終記得自己是如何把事情搞砸的。因此，真正的寬容還包含撫慰，治療被錯(cuò)誤傷及的組織關(guān)系。”
　　1979年，強(qiáng)生公司的業(yè)務(wù)開始出現(xiàn)有史以來(lái)第一次大幅度滑坡。這對(duì)于柏克來(lái)說(shuō)是真正的考驗(yàn)。他把20 位關(guān)鍵部門主管召集到一個(gè)房間里，用手指敲擊著強(qiáng)生公司的信條。柏克擔(dān)心，主管們已經(jīng)習(xí)慣將這一信條當(dāng)作擺設(shè)——它很有意思，但與美國(guó)資本主義制度運(yùn)行中日常面臨的挑戰(zhàn)沒(méi)有多大聯(lián)系。
　　“我說(shuō)：‘信條就在這里。要么遵守它，要么把它從墻上撕下來(lái)?！卑乜撕髞?lái)對(duì)采訪他的約瑟夫·巴達(dá)拉科和理查德·埃爾斯沃思這樣說(shuō)，二人為寫《領(lǐng)導(dǎo)和對(duì)正直的追求》（Leadership and the Quest for Integrity）而對(duì)柏克進(jìn)行了采訪。

　　那些經(jīng)理坐在那里有點(diǎn)發(fā)呆，琢磨著柏克的話是否是認(rèn)真的。的確，他是認(rèn)真的，于是，房間里的人們開始了一場(chǎng)辯論。最后，大家達(dá)成一致意見(jiàn)，要遵守這一信條。柏克和同事們不斷在世界各地召集同樣的會(huì)議，恢復(fù)這一信條作為具有現(xiàn)實(shí)意義的文件的地位。
　　就這樣，柏克將從老約翰遜那里得來(lái)的信條，又傳授給了新一代經(jīng)理們。
　　力挽狂瀾
　　現(xiàn)在，當(dāng)人們談到企業(yè)的危機(jī)處理藝術(shù)的時(shí)候，不可避免地都會(huì)從本文開頭的那一幕開始說(shuō)起。讓我們?cè)俅位氐?982年的那天，由于當(dāng)時(shí)氣氛其樂(lè)融融，一向以嚴(yán)肅著稱的董事長(zhǎng)甚至都開始和大家聊起了軼聞趣事。就在這時(shí)，一位常務(wù)董事闖了進(jìn)來(lái)，告訴大家：公司的拳頭產(chǎn)品泰樂(lè)諾膠囊卷入一場(chǎng)中毒死亡事件。一時(shí)間，在場(chǎng)的所有經(jīng)理人員都驚呆了。
　　泰樂(lè)諾是強(qiáng)生公司生產(chǎn)的一種乙酸胺基止痛藥，在70年代末和80年代初所獲得的成就曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)。
　　到1982年，泰樂(lè)諾已占據(jù)了止痛藥店面交易市場(chǎng)額的35．3％，總銷售額從1976年的1．15億美元增至1982年的3．5億美元，占強(qiáng)生公司總銷售額的7％。更重要地是，它貢獻(xiàn)的利潤(rùn)占公司總利潤(rùn)的17％。
　　1982年9月末的一個(gè)星期三的上午，一位名為亞當(dāng)·杰努斯的患者感到有點(diǎn)胸痛，于是買了一瓶特效泰樂(lè)諾膠囊。他服用了一粒，當(dāng)天下午就身亡了。同一天晚些時(shí)候，一個(gè)叫斯坦利·杰努斯的人和他妻子也服用了那瓶膠囊，沒(méi)能活過(guò)星期五下午。
　　到周末為止，又有四名芝加哥地區(qū)的居民死于相同的情況。死亡是由氰化物造成的。藥檢員們從受害者家中又找回了10粒被氰化物污染的泰樂(lè)諾膠囊。每粒樣品的外觀都變了顏色，并略有膨脹，其通常的白色藥粉被換成了一種帶有杏仁氣味的灰色物質(zhì)。一般認(rèn)為此種毒藥的致死劑量?jī)H為50毫克。
　　詹姆斯·柏克立即下令撤回了成批的產(chǎn)品，并勸告人們事情還未弄清前絕不要購(gòu)買特效泰樂(lè)諾膠囊。全國(guó)的藥店和超市都從它們的貨架上取下了泰樂(lè)諾產(chǎn)品。
　　不久，調(diào)查者們得出結(jié)論說(shuō)，毒物污染并不是發(fā)生在生產(chǎn)過(guò)程中，因?yàn)橛卸镜哪z囊是兩個(gè)工廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品，而兩個(gè)廠的產(chǎn)品同時(shí)受到毒物污染幾乎是不可能的。美國(guó)國(guó)家食品藥品管理局懷疑有生產(chǎn)者之外的人在商店購(gòu)買了泰樂(lè)諾，并將氰化物摻入其中，之后又退回了商店。否則，傷害的范圍會(huì)更廣，并且不只是在芝加哥地區(qū)。 為了把事情的真相弄個(gè)水落石出，這次特別調(diào)查任務(wù)動(dòng)用了100名聯(lián)邦調(diào)查局和伊利諾斯州的偵探，他們追查了超過(guò)2000條線索，研究了57份有關(guān)報(bào)告。
　　對(duì)于一家超大型的醫(yī)療保健品公司來(lái)說(shuō)，這種事簡(jiǎn)直就是一把雙刃劍。名譽(yù)和利益，兩者無(wú)法兼得，甚至可能左右受困，面臨倒閉的危機(jī)。柏克果斷地做出了決定，舍棄利益，保護(hù)大眾的健康。他把所有的泰樂(lè)諾膠囊全部收回，共3100萬(wàn)瓶，總值超過(guò)1億美元。
　　公司還向消費(fèi)者承諾，以新生產(chǎn)的泰樂(lè)諾藥片換回膠囊，通過(guò)發(fā)給醫(yī)生、醫(yī)院、商家的50萬(wàn)份電報(bào)和對(duì)媒體的聲明及時(shí)傳達(dá)了這些信息，目的是不使形勢(shì)繼續(xù)惡化。
　　另外他還通過(guò)一則報(bào)紙廣告發(fā)出了7600萬(wàn)張面值2．50美元的購(gòu)物贈(zèng)券以鼓勵(lì)購(gòu)買泰樂(lè)諾。為挽回給消費(fèi)者造成的損失，那些在毒害事件發(fā)生后將他們手中的泰樂(lè)諾扔掉的顧客，只要打一個(gè)免費(fèi)電話，就可以得到一張面值2．50美元的贈(zèng)券——這就相當(dāng)于得到一瓶免費(fèi)的藥。
　　最后，公司還設(shè)計(jì)出一種防破壞包裝，來(lái)杜絕類似芝加哥事件的再次發(fā)生。雖然，安全包裝使每瓶藥的成本增加2．4美分，但強(qiáng)生公司希望它能逐漸增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品安全性的信賴并促進(jìn)銷售。公司甚至還向零售商提供了超常的折扣——高達(dá)訂貨額的25％。
　　危機(jī)發(fā)生后，強(qiáng)生公司在止痛藥市場(chǎng)上的份額一度由35．3％急降至不足7％，然而，成功的危機(jī)處理策略又很快使強(qiáng)生公司東山再起：到1983年5月，泰樂(lè)諾已然贏回了幾乎所有于前一年9月失去的市場(chǎng)份額，達(dá)到了35％，并一直保持到1986年。
　　強(qiáng)生公司真誠(chéng)的行動(dòng)有了回報(bào)。從強(qiáng)生公司的危機(jī)處理中，我們看到的是一個(gè)果敢、有強(qiáng)烈社會(huì)責(zé)任心的CEO形象。
　　前車之鑒
　　從柏克以及他所遭遇的事件中，我們能夠看到很多值得借鑒的東西：
　　第一，在現(xiàn)代社會(huì)里，企業(yè)必須有強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感和形象意識(shí)，尤其對(duì)藥品等關(guān)系消費(fèi)者人身安全的產(chǎn)品，必須把保證使用安全放在首位。在處理危機(jī)過(guò)程中，更要以消費(fèi)者的利益為第一選擇。一旦產(chǎn)品安全受到威脅，必須馬上采取正確的措施，而不能吝惜。顯然，收回產(chǎn)品就意味著公司的嚴(yán)重?fù)p失，僅此一項(xiàng)強(qiáng)生公司就花費(fèi)數(shù)百萬(wàn)美元。
　　按一般人的推理，既然藥品中毒事件發(fā)生在芝加哥地區(qū)，況且又被證實(shí)不是公司的責(zé)任，僅僅收回在芝加哥地區(qū)出售的產(chǎn)品就足夠了，強(qiáng)生公司則是擔(dān)心進(jìn)一步對(duì)消費(fèi)者的損害，最終收回了全部產(chǎn)品以盡力挽回負(fù)面影響。
　　因?yàn)楣妼?duì)危險(xiǎn)的擔(dān)憂常常波及整個(gè)品牌的所有產(chǎn)品，而不會(huì)再去從中仔細(xì)分辨。從整個(gè)處理過(guò)程看，強(qiáng)生公司簡(jiǎn)直是不惜血本來(lái)承擔(dān)損失，然而，他們花錢買來(lái)的是消費(fèi)者的信任和對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)。
　　第二，采取果敢、正確的處理危機(jī)措施。強(qiáng)生公司在泰樂(lè)諾事件中采取的危機(jī)處理策略和各項(xiàng)具體措施，可以說(shuō)是恰到好處、有理有利。尤其是其中的三項(xiàng)計(jì)劃表現(xiàn)了高超的危機(jī)處理技巧。既表現(xiàn)了對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的一面，又最大限度地減少了公司的損失。當(dāng)然，主要是對(duì)公司形象和產(chǎn)品形象上的損失。其中，以最有力的措施遏止危機(jī)的發(fā)展，同時(shí)以最快的速度弄清事實(shí)真相，是成功處理危機(jī)的關(guān)鍵步驟。這兩步做好了，才能最大限度地減少危機(jī)帶來(lái)的損失，最大限度地取得消費(fèi)者的諒解并重新建立起對(duì)公司及產(chǎn)品的信任。
　　統(tǒng)觀這些處理措施和步驟，都不失大家風(fēng)范：不拘泥于眼前的名利得失，而是著眼于整個(gè)市場(chǎng)和公司的整體形象。處處算大賬、顧大局，而不是為蠅頭小利。對(duì)比日本企業(yè)在中國(guó)消費(fèi)者面前出現(xiàn)的危機(jī)，如東芝筆記本電腦事件、三菱越野車事件及日航班機(jī)事件。日方企業(yè)的處理方法，都是以自我為中心，以保護(hù)自身的短期利益為目標(biāo)，能推就推，能賴就賴，讓人絲毫看不出誠(chéng)意。
　　表面看很精明，其實(shí)是最愚蠢的招數(shù)。它們得到的也許是短期利益，失掉的是中國(guó)消費(fèi)者的信任和未來(lái)的市場(chǎng)。
　　第三，危機(jī)發(fā)生之后，企業(yè)要保持與媒體的有效溝通。因?yàn)?，危機(jī)事件發(fā)生之后，消費(fèi)者了解事件的主要渠道就是新聞媒體，而新聞媒體也都熱衷于把各種危機(jī)事件當(dāng)成自己的報(bào)道熱點(diǎn)。
　　所以，企業(yè)要善于利用媒體來(lái)平息危機(jī)、化解危機(jī)。通過(guò)媒體，以真誠(chéng)的態(tài)度，迅速把事件的真相告訴公眾，這是最好的方法和最有效率的渠道。
　　1982年，泰樂(lè)諾膠囊里加入氰化物一事曝光后，詹姆斯·柏克從全國(guó)的藥店里收回泰樂(lè)諾膠囊。作為公司的主要行政官員，他的舉動(dòng)使公司損失1億美元。但詹姆斯重新贏得了消費(fèi)者的信任，一年之后，經(jīng)過(guò)增加新的安全包裝后，該產(chǎn)品重新上市。泰樂(lè)諾膠囊也重新贏得了90％的市場(chǎng)份額。沃頓評(píng)選組認(rèn)為，詹姆斯·柏克的行為，尤其是對(duì)社會(huì)大眾的承諾，直至今天，仍是抵御危機(jī)最好的典范。