因此，無論是從成本、時(shí)效還是服務(wù)質(zhì)量控制等角度考慮，理 想的電商物流模式都應(yīng)該是“賣家商品的分布式倉儲（離買家最近）+同城或本地配送（減少遞送環(huán)節(jié)）”。而要真正能夠在全國范圍內(nèi)（30個(gè)省會城市、300 個(gè)地級城市、3000個(gè)縣市），有效實(shí)施商品的分布式倉儲（考慮商品分布、庫存控制等等一系列復(fù)雜問題），考驗(yàn)的顯然不是快遞公司“四通一達(dá)”們的能力， 而是“賣家”對于自身供應(yīng)鏈布局的謀劃、掌控與管理能力。
二、京東自建物流的奧秘
很多人都認(rèn)為京東的成功是源于所謂“自建物流”，劉強(qiáng)東也 在不同場合反復(fù)為其數(shù)萬人的快遞員隊(duì)伍做宣傳，說他們待遇如何比四通一達(dá)的快遞員高、如何敬業(yè)、如何服務(wù)態(tài)度好，買家對京東的物流配送如何滿意等等。言下 之意，似乎京東今日能獲得買家認(rèn)可而獲得的成功，主要就是因?yàn)榫〇|沒有象淘寶平臺或其它自營電商那樣，普遍使用服務(wù)質(zhì)量備受責(zé)難的“四通一達(dá)”的快遞配 送，以至于許多電商們也在思索要不要也象京東那樣搞所謂“自建物流”，輿論也一度熱衷于爭論“電商到底是自建物流好，還是使用社會化物流好”。
筆 者認(rèn)為，有關(guān)“自建物流”的爭論其實(shí)是個(gè)偽命題，如果聽信劉強(qiáng)東公開宣傳的那些東西就被他“忽悠”了。實(shí)際上，京東所取得成功的本質(zhì)與奧秘并不在于是否 “自建”本身，而是在于劉強(qiáng)東很早就敏銳地認(rèn)識到了大家所普遍采用的“郵購物流（或曰“淘寶物流”）”模式本身所存在的幾乎無解的難題，借助于雄厚資本的 強(qiáng)力推動，快人一步、人無我有，以長遠(yuǎn)來看或許未必合理，但短期來看能夠迅速、有效的方式，不惜一切代價(jià)地勇敢踐行了商品的“分布式倉儲”這一關(guān)鍵要素， 迅速在全國各地的若干個(gè)主要城市同時(shí)實(shí)現(xiàn)了“讓商品離買家最近”的目標(biāo)。
劉強(qiáng)東賭的就是：只要商品存儲得離買家足夠近，什么時(shí)效、服務(wù)等問 題統(tǒng)統(tǒng)都會自然而然地迎刃而解，買家的購物體驗(yàn)就一定會比淘寶好，輔之以京東的價(jià)格優(yōu)勢，消費(fèi)者沒有理由不會趨之若鶩，而一旦形成買家購物體驗(yàn)的良性循 環(huán)，銷售量上去了，前期巨額投入的風(fēng)險(xiǎn)便會迅速降低。劉強(qiáng)東成功了，而更重要的是，京東借此迅速奠定了其“自營電商第一”的江湖地位，高高筑起了行業(yè)壁 壘，后來者即便有心有樣學(xué)樣，面對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“只有第一，沒有第二”的鐵律，恐怕也只能望而止步。
作為京東投資人的今日資本徐新， 曾經(jīng)回憶劉強(qiáng)東當(dāng)初決心賭一把時(shí)的情形：那時(shí)公司也不是很大，5000萬的銷售，50個(gè)員工，拿了1000萬美元投資就要大規(guī)模擴(kuò)張，還要建倉儲物流。那 時(shí)很虧錢，每建一個(gè)城市，要有車，養(yǎng)很多人。當(dāng)時(shí)每天20多單，什么時(shí)候能不虧錢呢?要做到每天2000多單，從20單到2000單，有時(shí)要虧九個(gè)多月， 有的城市要虧兩年。當(dāng)從一個(gè)城市擴(kuò)展到30個(gè)城市時(shí)，虧錢很多，投資人很不理解，但劉強(qiáng)東就很堅(jiān)持，作為一個(gè)領(lǐng)袖，最關(guān)鍵就是洞察力，且能堅(jiān)持去做，最終 證明劉強(qiáng)東是對的。
而有關(guān)外界質(zhì)疑京東物流成本高、一直虧錢的問題，劉強(qiáng)東在今年初接受央視訪談時(shí)倒是自有其說法：京東平均每單的綜合物流 成本相比其它其實(shí)并不高，盡管為了保證服務(wù)質(zhì)量，我們使用自己的配送隊(duì)伍在末端配送方面成本相對較高（總成本占比京東是80%，第三方快遞是40%），但 我們在“干線運(yùn)輸”（倉到倉）方面相對于其它快遞公司（城到城）的成本要低（京東占比僅20%，第三方快遞占比60%），所以末端配送成本高一點(diǎn)也并非不 能承受。對物流行業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的人能明白，劉的這一說法并非在打誑語，這倒并非是京東的干線運(yùn)輸成本控制有多高明，而是兩種不同物流作業(yè)模式本身的特性決定了 后者遠(yuǎn)較前者為高。
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