推選答案所謂的“日本式管理”，其實與美國管理并沒有本質(zhì)的區(qū)別。日本管理的雜糅性充分表明了，管理理論是不能以國家或地域來劃分的。

日本管理的復(fù)雜文化基礎(chǔ)

在分析日本管理之前，我們首先要研究其文化基礎(chǔ)。與中國式管理認(rèn)為日本管理的基礎(chǔ)是儒家文化不同，我們認(rèn)為，日本管理的文化基礎(chǔ)具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性。這是因為，日本文化本身就是一種雜糅文化。

日本文化具有重學(xué)習(xí)、模仿和綜合再創(chuàng)造的傾向，因而不象中國一樣具有某種根深蒂固和相對穩(wěn)定的主體文化。日本在唐朝時學(xué)習(xí)中國，明清時學(xué)習(xí)荷蘭、近代以后學(xué)習(xí)英、法，二戰(zhàn)以后又學(xué)習(xí)美國。日本文化是本土的神道教、印度佛教、中國文化以及西方文化的混合。早在上世紀(jì)50年代中期，日本思想家加藤周一就提出了“日本文化雜種論”，對日本文化進行了深刻的剖析。


一位日本近代著名思想家說：“我們?nèi)毡緩墓糯浆F(xiàn)在，一直沒有哲學(xué)。”因而日本文化是一種實用主義文化，這使日本無論對中國文化還是西方文化的吸取，都是以實用為目的，而缺少真正的思辯。比如日本在接受西方文明的過程中，對西方的物質(zhì)文明情有獨鐘，卻對能真正改變一個民族精神的基督教信仰不感興趣。這使得基督教始終無法在日本扎根。

日本對西方技術(shù)文明與中國文化的同時接受，并不表明日本管理是中國文化與西方科技的嫁接。所謂日本崛起是儒家文化之成功的說法，不過是中國式管理的主觀臆測。

與其說日本的集體主義精神是儒家文化教化的結(jié)果，不如說是日本與外界隔絕的島國文化--本土神道教的功勞。日本文化中有儒家文化的因素，但與儒家文化又存在著諸多差異。比如日本人很講究“忠”、“孝”，但日本人的“忠”、“孝”與儒家文化中的“忠”、“孝”并不一致。日本人認(rèn)為每個男女生來就負(fù)有“恩情債”，有債就需要報恩，報恩的主要形式是“忠”。日本人的集體主義很大程度上是建立在“忠”的價值基礎(chǔ)上。這種價值更多的是源于本土的神道教，而非源于中國的儒家文化。


加藤周一指出，在傳統(tǒng)日本社會中，每個村落都信仰不同的神，沒有超越村落這個集團之上的權(quán)力存在，即沒有超越性的價值存在。日本憲法規(guī)定天皇是日本這個共同體的象征，是全體國民所屬集團的象征，在這個集團之上也沒有神。這進一步說明，日本的集體主義是一種本土文化，而不是儒家文化。

事實上，日本自明治維新以來的成功，與其說是儒家文化的推動，不如說是放棄儒家文化的結(jié)果。日本明治維新時期主要的思想家福澤諭吉精通儒家文化，但福澤諭吉在目睹了歐美資本主義文明的堅船利炮、富國強兵和工商繁榮之后，對包括中國在內(nèi)的東方文化進行了深刻的反思，并最終形成了“脫亞入歐”的思想。福澤諭吉在《文明論概略》中說：“如果想使日本文明進步，就必須以歐洲文明為目標(biāo)，確定它為一切議論的標(biāo)準(zhǔn)，以這個標(biāo)準(zhǔn)來衡量事物的利害得失”。福澤諭吉在《脫亞論》一文中，主張日本“所奉行的主義，惟在‘脫亞’二字。我日本之國土雖居于亞細(xì)亞之東部，然其國民精神卻已脫離亞細(xì)亞之固陋，而轉(zhuǎn)向西洋文明”。


福澤諭吉為日本選擇的振興之路，就是擺脫以中國為中心的儒家文化體系，進而使日本成為歐洲型的民族國家。盡管日本對西方文明的吸取是不徹底的，但也絕非僅止于科技層面。今天日本的價值觀，是西方價值觀與本土價值觀，以及儒家價值觀等不同文化的雜糅，而絕非是以儒家文化為主流。

日本文化的雜糅性決定了其管理的雜糅性，而日本管理的雜糅性使得“日本式管理”的說法無法自圓其說。

二戰(zhàn)后的日本管理及其與美國管理的同質(zhì)性

日本管理是在二戰(zhàn)之后學(xué)習(xí)美國管理的基礎(chǔ)上而形成的。所謂“日本式管理”，不僅在技術(shù)層面，在哲學(xué)和精神層面與美國管理也是一脈相乘的。盡管日本管理具有自己的特色，但正如混沌學(xué)中的“分形”現(xiàn)象所揭示的，日本管理的特色并不表明，日本管理與美國等現(xiàn)代管理具有本質(zhì)的區(qū)別。

事實上，日本管理的所有基礎(chǔ)均源自美國。日本管理的形成至少和四個美國人的名字不可分割。這四個人就是：麥克阿瑟、戴明、朱蘭和德魯克。

二戰(zhàn)之后，美國對日本實行了軍事統(tǒng)管。作為美國在日本最高軍事長官的麥克阿瑟，在日本推行了一系列以基督教信仰為基礎(chǔ)的管理法則，這些管理法則深刻影響了日本戰(zhàn)后的工業(yè)化進程。盡管沒有真正接受基督教信仰，但麥克阿瑟所推行的管理法則仍然對日本的價值觀產(chǎn)生了相當(dāng)大的影響。而這種影響顯然是不是科技層面的。

美國著名管理學(xué)家戴明與朱蘭幾乎是與麥克阿瑟同時來到日本的。戴明在日本進行了一系列“質(zhì)量控制”的講座，他和約瑟夫?朱蘭在日本傳播質(zhì)量“福音”，把質(zhì)量問題從工廠的車間轉(zhuǎn)移到每個管理者的桌面上，形成了精益生產(chǎn)理論。豐田公司是精益生產(chǎn)理論的最佳實踐者。

人們通常認(rèn)為，精益生產(chǎn)是“日本式管理”的最大貢獻。然而，這種管理思想的源頭卻是美國，并且最后也同樣對美國管理產(chǎn)生了巨大的影響，形成了比精益生產(chǎn)更加嚴(yán)密的“六西格瑪管理”。因此，因精益生產(chǎn)而提出“日本式管理”是不科學(xué)的。精益生產(chǎn)不是日本的專利，而是為美日所共有，它是一種現(xiàn)代質(zhì)量管理，為世界各國所推行。精益生產(chǎn)并非是日本的“道”加美國的“術(shù)”，因為精益生產(chǎn)既是一種技術(shù)手段，又是一種管理哲學(xué)，是“道”與“術(shù)”的統(tǒng)一。在精益生產(chǎn)和六西格瑪管理之間，并沒有本質(zhì)的區(qū)別。

德魯克也對日本產(chǎn)生了深遠的影響。德魯克的經(jīng)典著作《企業(yè)的概念》出版后，盡管在美國沒有立即引起熱烈的反響，但卻幾乎立刻就被翻譯成日文，日本企業(yè)界人士爭相研讀，迫不及待地想要應(yīng)用到管理實踐中去。從1950年到1980年的30年間，德魯克每隔兩三年就會去一趟日本，并且受到了日本天皇的禮遇。他的目標(biāo)管理理論被日本企業(yè)廣泛接受，為日本企業(yè)沖進世界市場注入了強大的動力。

因此，在主要管理思想方面，日本管理都與美國管理具有內(nèi)在的相通性。日本對戴明與德魯克管理思想的吸取，都是“道”與“術(shù)”的結(jié)合。因為，事實上，任何管理技術(shù)都是由背后相應(yīng)的哲學(xué)來支撐的。管理哲學(xué)與管理工具是管理科學(xué)不可分割的組成部分。中國式管理所謂的“中國哲學(xué)加西方管理科學(xué)”之設(shè)想，其實是違背管理科學(xué)之基本規(guī)律的。

與精益生產(chǎn)和目標(biāo)管理是徹底的美國管理移植不同的是，日本管理的另外三大特色無疑帶有明顯的日本文化痕跡。這就是：終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會制。

日本管理的以上三大特色體現(xiàn)了日本獨特的集體主義價值觀，這與美國價值觀是有所不同的。但是，終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會制主要體現(xiàn)的是日本企業(yè)人才管理機制與監(jiān)督機制的特色，而并不是日本管理的全部。管理還涉及生產(chǎn)管理、戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理等等多方面的價值與體系，因此，以終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會制來支撐“日本式管理”仍然是站不住腳的。

特別是，從發(fā)展的眼光來看，終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)工會制在日本從上世紀(jì)六十年代開始，就已經(jīng)被紛紛打破了。將這些已經(jīng)被日本企業(yè)自己拋棄的制度視為“日本式管理”的核心特征，原本就沒有什么實際的價值。

全球化時代日本管理與美國管理的進一步趨同

日本管理不僅與美國管理同源同質(zhì)，而且也不是可以長期依賴的成功模式。20世紀(jì)90年代以來，日本企業(yè)突然陷入困境，就是因為過于依賴以往的模式。而同期的美國，早已超越了日本以往的管理經(jīng)驗，從而能夠在知識經(jīng)濟革命中領(lǐng)先于全球。

20世紀(jì)90年代日本管理的落后，再度表明日本缺乏美國那樣的創(chuàng)新精神。所謂“日本式管理”也不過是學(xué)習(xí)美國的結(jié)果。事實上美國才是真正善于學(xué)習(xí)的國家。在上個世紀(jì)80年代，大量的美國經(jīng)理人飛越太平洋去豐田和索尼“朝圣”。正因為如此，美國才能超越日本成為知識經(jīng)濟的領(lǐng)頭羊。

而在全球化的知識經(jīng)濟浪潮中，各國企業(yè)所面臨的環(huán)境不僅在趨同，管理對象也在趨同。全世界的“知識工作者”都具有獨立、自由、個性化等共同特點，因此，面對“知識工作者”所帶來的管理挑戰(zhàn)，日本管理與美國管理的融合日益加深。知識經(jīng)濟或后工業(yè)革命，使不同國家的文化越來越具有同構(gòu)性。因此，它帶來了管理技術(shù)與管理哲學(xué)的全面變革。

就日本管理而言，全球化使日本管理的傳統(tǒng)特色越來越淡化。2005年6月，日本企業(yè)國際化先鋒索尼公司任命美國人霍華德?斯丁格為CEO。對于民族主義傾向強烈的日本來說，索尼的舉動是超越“日本式管理”的重要表征。

事實上，一直走在日本企業(yè)國際化前列的索尼，原本就不是一家嚴(yán)格意義上的“日本公司”。啟用外籍高管，對于索尼而言也早就不是什么新聞了。1989年6月，索尼就任命了兩名非日籍雇員米歇爾?舒霍夫和亞克布?施繆克里為董事會成員；1993年，索尼又任命米歇爾?舒霍夫為美國部總裁。

索尼歷代領(lǐng)導(dǎo)者都堅定不移地推行國際化之路，并永遠對自己的國際化程度表示不滿。安藤國威和出井伸之都是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。安藤國威本人對日本傳統(tǒng)事物毫無興趣，他的業(yè)余愛好是：高爾夫球、網(wǎng)球、游泳及觀看F-1賽車。出井伸之則是個徹底的“世界主義者”。