推選答案人力資源管理是一種經(jīng)營(yíng)：人的經(jīng)營(yíng)。她是一個(gè)企業(yè)綜合管理水平的體現(xiàn)，是一個(gè)企業(yè)能否適應(yīng)市場(chǎng)生存，能否在市場(chǎng)中游刃有余的關(guān)鍵，因?yàn)槠髽I(yè)的管理其實(shí)就是人的管理。

　　人力資源部的目標(biāo)任務(wù)應(yīng)當(dāng)是：搭建統(tǒng)一的人力資源管理平臺(tái)；研究人力資源管理政策、戰(zhàn)略方向及技術(shù)方案；為各下屬企業(yè)提供方向性技術(shù)指導(dǎo)。各下屬企業(yè)在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，貫徹執(zhí)行集團(tuán)設(shè)計(jì)的人力資源管理方案。

　　一、鴻達(dá)集團(tuán)人力資源情況 伴隨著集團(tuán)的高速發(fā)展，鴻達(dá)集團(tuán)公司員工隊(duì)伍不斷壯大，已擁有一批較優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)人才。 鴻達(dá)集團(tuán)聚集了大批高級(jí)人才。現(xiàn)有員工總數(shù)613人，各類技術(shù)人員近500人，本科以上學(xué)歷者占85%，擁有博士學(xué)位者17人，碩士學(xué)位者46人；有教授13人，其中博士生導(dǎo)師6人、副教授29人。2001年經(jīng)國(guó)家人事部全國(guó)博士后管理委員會(huì)批準(zhǔn)在集團(tuán)公司設(shè)立了博士后科研工作站。


　　鴻達(dá)集團(tuán)人力資源管理工作正從基礎(chǔ)的人事管理向經(jīng)營(yíng)型人力資源管理邁進(jìn)。集團(tuán)如何留住人才？培養(yǎng)人才？使用人才？激勵(lì)人才？開發(fā)人才？這些問題不是簡(jiǎn)單地進(jìn)行人事管理就可以解決的，而是以不同的階段的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，以專業(yè)的人力資源管理軟件為工具，以各級(jí)管理部門的配合為支持，進(jìn)行集團(tuán)化的人力資源規(guī)劃、搭建科學(xué)、合理、制度化的集團(tuán)人力資源構(gòu)架，并實(shí)施以集團(tuán)管理為指導(dǎo)，分級(jí)管理為基礎(chǔ)的，嚴(yán)格執(zhí)行的人力資源管理制度。

　　二、鴻達(dá)集團(tuán)人力資源管理整體戰(zhàn)略

　　（一）、不同戰(zhàn)略階段的目標(biāo)

　　第一階段： 基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構(gòu)，夯實(shí)基礎(chǔ)管理。應(yīng)該建立和完善圍繞集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合各下屬企業(yè)實(shí)際狀況的人力資源政策和管理體系；夯實(shí)人力資源基礎(chǔ)工作，初步將各項(xiàng)制度、機(jī)制融入到人力資源管理體系中來，努力形成以“集團(tuán)管理為平臺(tái)，下屬企業(yè)實(shí)際情況為終端”的集團(tuán)化人力資源管理模式；并集中現(xiàn)有資源，有針對(duì)性地開展當(dāng)前緊迫的工作，解開瓶頸環(huán)節(jié)；


　　第二階段：系統(tǒng)規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)管理的分步提升，使集團(tuán)化人力資源管理模式進(jìn)入成熟階段。全面推動(dòng)人力資源管理體系的運(yùn)作，對(duì)集團(tuán)人力資源工作進(jìn)行綜合統(tǒng)籌、分級(jí)管理，引進(jìn)各種方法和手段，推進(jìn)集團(tuán)人力資源體系中的各項(xiàng)制度、各個(gè)工作的開展、實(shí)施與完善。在集團(tuán)與下屬企業(yè)間充分形成互動(dòng)，提升人力資源管理體系的整體運(yùn)作效果，提升管理水平，使一大批管理人員快速成長(zhǎng)，推動(dòng)集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　第三階段：完善升級(jí)，實(shí)施前瞻性管理，發(fā)揮戰(zhàn)略牽引作用。全面夯實(shí)人力資源各項(xiàng)工作，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行升級(jí)、維護(hù)；在此基礎(chǔ)上，前瞻性地開展人力資源戰(zhàn)略管理，使得人力資源管理水平達(dá)到同行業(yè)、同規(guī)模公司的最高水平，形成一批能夠管理大型企業(yè)的人才隊(duì)伍，使人力資源成為集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，并具備一定的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，使人力資源對(duì)集團(tuán)整體工作發(fā)揮牽引作用。


　?。ǘ?、不同戰(zhàn)略階段的工作 第一階段：基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構(gòu)，夯實(shí)基礎(chǔ)管理。進(jìn)行人力資源優(yōu)化配置的基礎(chǔ)工作，定崗、定員、定編。

　　1、根據(jù)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)所有的崗位進(jìn)行職務(wù)分析，制定每個(gè)崗位的職務(wù)要求和職務(wù)規(guī)范，明確崗位對(duì)在崗員工的素質(zhì)要求（包括學(xué)歷、年齡、持證上崗、工作經(jīng)驗(yàn)等），并對(duì)一些專業(yè)技術(shù)要求較高的崗位制定100%持證培訓(xùn)、考核上崗的制度，結(jié)合ISO9001和CMM等質(zhì)量管理體系，有效控制崗位數(shù)量和在崗員工素質(zhì)，達(dá)到崗位與職稱相匹配，切實(shí)提高在崗人員的持證比例。

　　2、明確人力資源管理基礎(chǔ)制度的原則

　　（1）招聘原則與錄用制度：

　　A少而精原則。可招可不招時(shí)盡量不招；可少招可多招時(shí)盡量少招。

　　B寧缺毋濫原則。一個(gè)崗位寧可暫時(shí)空缺，也不要讓不合適的人占據(jù)。

　　C公平競(jìng)爭(zhēng)原則。只有通過公平競(jìng)爭(zhēng)才能使人才脫穎而出，才能吸引并留住真正的人才。 D效率原則。降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而產(chǎn)生的重復(fù)招聘。 E試用制度。對(duì)所有被聘人員實(shí)行試用，簽定試用期合同和試用聲明。

　?。?）培訓(xùn)原則：

　　①培訓(xùn)是福利。讓員工知道獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)是因?yàn)樗麄冇薪邮芘嘤?xùn)的資格，是集團(tuán)對(duì)他們的獎(jiǎng)勵(lì)。

　?、谂嘤?xùn)是企業(yè)文化。員工學(xué)習(xí)能力的體現(xiàn)也是企業(yè)文化的體現(xiàn)。

　?、塾喠f(xié)議。對(duì)一定金額的外部培訓(xùn)，集團(tuán)要與被培訓(xùn)員工簽定培訓(xùn)協(xié)議，以約定其在培訓(xùn)結(jié)束后為集團(tuán)服務(wù)的年限，有效地控制人員流動(dòng)。

　?。?）晉升、調(diào)崗原則：

　?、僖钥?jī)效為主的晉升原則。

　?、谝宰栽概c集團(tuán)需要為調(diào)崗原則。

　　③以崗變薪變?yōu)檎{(diào)崗原則。

　　（4）辭退原則：

　?、僖钥?jī)效考核為依據(jù)。

　　②以“末位淘汰”制為辭退原則。

　　3、確?，F(xiàn)有人力優(yōu)化配置應(yīng)進(jìn)行的工作

　　3—1、建立以各級(jí)、各類考核為依據(jù)的“優(yōu)勝劣汰”機(jī)制

　?。?）初步形成績(jī)效考核體系：逐步由關(guān)注過去的績(jī)效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注發(fā)展的績(jī)效管理。根據(jù)績(jī)效管理的5W（為什么、做什么、什么時(shí)間、做得怎么樣及結(jié)果如何來進(jìn)行管理）本質(zhì)，引進(jìn)、完善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，應(yīng)用綜合平衡記分法考評(píng)各下屬公司及部門，應(yīng)用“電子日志反饋系統(tǒng)”及目標(biāo)管理法來考評(píng)員工個(gè)體。

　?、倜鞔_考核條線 以縱、橫相交為條線。

　　②確立考核內(nèi)容 對(duì)考勤、工作態(tài)度、日常工作、重要任務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)能力等內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)。

　　③不同的考核使用不同的方法

　　a、目標(biāo)管理法：對(duì)重要任務(wù)實(shí)行目標(biāo)績(jī)效考評(píng)。

　　b、綜合平衡記分法：對(duì)工作態(tài)度、日常工作、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)能力等進(jìn)行考評(píng)。

　?、芸己伺c獎(jiǎng)懲原則

　　a、公正、公平、公開的評(píng)定原則。

　　b、首位晉升和末位淘汰原則。

　　c、能上能下原則。

　?。?）“末位淘汰”機(jī)制 以績(jī)效考核為基礎(chǔ)，獎(jiǎng)懲制度為依據(jù)，制訂并嚴(yán)格遵循“末位淘汰”制度，將不適合集團(tuán)發(fā)展、不適合工作崗位的人員淘汰出局。以達(dá)到“留住人才，剔除庸才”的目的。

　　3—2、建立以績(jī)效為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制 集團(tuán)處在迅速而穩(wěn)定的成長(zhǎng)階段，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是以投資促進(jìn)公司成長(zhǎng)。為了與這個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致，薪酬策略應(yīng)該刺激形成一個(gè)有魄力的、創(chuàng)業(yè)型的管理班子。要做到這一點(diǎn)，集團(tuán)應(yīng)該著重使高額報(bào)酬與高中等的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，并給予中等的福利水平。

　?。?）劃分明確的薪資等級(jí) 根據(jù)集團(tuán)和下屬公司現(xiàn)有崗位和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)各職位、職級(jí)進(jìn)行規(guī)范的劃分；對(duì)各崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分；制訂一套適用于集團(tuán)和下屬公司的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、系統(tǒng)的薪資標(biāo)準(zhǔn)。這樣既可對(duì)集團(tuán)的現(xiàn)有崗位定薪又可對(duì)下屬公司定薪工作作出指導(dǎo)性幫助。

　?。?）改善薪資結(jié)構(gòu) 人力資源部應(yīng)根據(jù)崗位的重要性，將目前的薪資結(jié)構(gòu)加以改善，在保持員工總收入不變的情況下，將目前的月薪拆分為“基本薪資”、“績(jī)效薪資”兩塊，“基本薪資”為員工的月基本工資；“績(jī)效薪資”即員工的績(jī)效工資；將處于重要崗位或決策管理層的員工工資分一定的比例出來（一般掌握在30%--70%之間），待績(jī)效考評(píng)稱職后再予兌現(xiàn)；這樣既可以從一方面調(diào)動(dòng)員工工作積極性又可以對(duì)重要崗位或決策管理層的員工實(shí)施必要的控制。

　　3—3、完善福利措施和保障機(jī)制

　?。?）培訓(xùn)福利：給予優(yōu)秀員工適合他的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；

　?。?）假日福利：即帶薪假日?？梢愿鶕?jù)員工工齡、貢獻(xiàn)的不同而制訂；

　　（3）健康福利：

　?、偕鐣?huì)保險(xiǎn)。根據(jù)有關(guān)規(guī)定為員工繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、公積金等；

　?、谛蓍e設(shè)施。集團(tuán)正在建設(shè)有游泳館、健身館等休閑福利；

　　3—4、進(jìn)行自愿與集團(tuán)需要相結(jié)合的崗位輪調(diào) 通過績(jī)效考核和自我評(píng)估，在各部門和下屬公司中，進(jìn)行崗位職務(wù)輪調(diào)。將那些不適合現(xiàn)職的員工，或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的員工進(jìn)行崗位調(diào)整，使其更能發(fā)揮所長(zhǎng)，進(jìn)一步培養(yǎng)“綜合型”職業(yè)員工；建立“靈活反應(yīng)”式的彈性組織結(jié)構(gòu)，使員工具有較寬的適應(yīng)能力，取得多種技能。

　　3—5、后備管理人員的培養(yǎng)與儲(chǔ)備 集團(tuán)和下屬公司都應(yīng)有選擇地定向培養(yǎng)有一定基礎(chǔ)、有一定能力的員工，使之逐步具備對(duì)業(yè)務(wù)工作的全面了解和對(duì)全局性問題的分析判斷能力。要培養(yǎng)這種能力，只在狹小部門內(nèi)作自下而上的縱向晉升是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須使管理人員在不同部門間橫向移動(dòng)，開闊眼界，擴(kuò)大知識(shí)面，并與集團(tuán)內(nèi)各部門、各下屬公司的同事有更廣泛的交往接觸。 初步形成集團(tuán)化人力資源管理體系 一、明確集團(tuán)與下屬公司的人力資源管理關(guān)系 集團(tuán)人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)搭建統(tǒng)一的人力資源管理平臺(tái)，研究大型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理政策、戰(zhàn)略方向及技術(shù)方案；為各下屬公司提供方向性技術(shù)指導(dǎo)。 各下屬公司在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，貫徹執(zhí)行集團(tuán)設(shè)計(jì)的人力資源管理方案。 集團(tuán)人力資源部應(yīng)提供準(zhǔn)確及時(shí)的人員配置 人力資源部根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)需要，有計(jì)劃、有準(zhǔn)備地確定人才來源，建立人才庫(kù)，科學(xué)設(shè)置下屬公司的定崗、定員、定編、定薪和崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，并準(zhǔn)確盤點(diǎn)集團(tuán)可使用的現(xiàn)有人才儲(chǔ)備以提供給下屬公司作為內(nèi)部人選。

　　二、建立內(nèi)部、外部人才庫(kù)

　?。?）建立集團(tuán)內(nèi)部人才庫(kù)：人力資源部可依靠專業(yè)的人力資源管理軟件為工具，詳盡錄入員工的個(gè)人資料、所受教育程度、接受的培訓(xùn)記錄、考核記錄、專業(yè)持證情況以及家庭人員情況等等，為管理層提供崗位輪換的依據(jù)。

　?。?）建立下屬公司內(nèi)部人才庫(kù)：要求下屬公司按照集團(tuán)要求，設(shè)立公司內(nèi)部人才庫(kù)。

　?。?）設(shè)立外部人才庫(kù)：根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，有計(jì)劃、有目的的將一些優(yōu)秀人才納入人才庫(kù)，保持聯(lián)絡(luò)、定期問候，為未來使用打下良好基礎(chǔ)。

　　三、加強(qiáng)本部門內(nèi)部管理，培養(yǎng)較全面的人力資源管理人才

　　（1）訂立部周例會(huì)制度：每周的部例會(huì)可有效地對(duì)上周工作進(jìn)行小結(jié)和本周工作計(jì)劃。

　?。?）部門的內(nèi)部培訓(xùn)：針對(duì)人力資源管理工作中的各項(xiàng)政策、信息和應(yīng)有的職業(yè)道德進(jìn)行培訓(xùn)和溝通。

　?。?）合理分工，開發(fā)潛能：對(duì)本部門員工進(jìn)行合理地分工，并充分發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)，給予他們更多實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，為集團(tuán)培養(yǎng)比較全面的人力資源管理人才。

　　第二階段：系統(tǒng)規(guī)劃，全面實(shí)現(xiàn)管理的分步提升，使集團(tuán)化人力資源管理模式進(jìn)入成熟階段。

　　（一）嚴(yán)格執(zhí)行第一階段制訂的制度規(guī)范 要求各級(jí)管理層遵循公平，公正，公開的原則；要求各級(jí)人力資源部門充分發(fā)揮“把好用人第一關(guān)”的作用；把確立的各項(xiàng)制度規(guī)范落到實(shí)處。

　?。ǘ┓旨?jí)管理，綜合統(tǒng)籌 建立會(huì)議制度，形成有效的反饋機(jī)制 由集團(tuán)人力資源部召集各下屬公司的人力資源管理者，定期召開會(huì)議，將所遇到的問題提出、匯總并尋求解決方法；這樣，可在集團(tuán)和下屬公司的人力資源部門間形成互動(dòng)，有效地體現(xiàn)集團(tuán)化管理模式。 綜合統(tǒng)籌

　?。?）定期的職務(wù)輪調(diào)：對(duì)人力資源管理?xiàng)l線上的員工進(jìn)行定期的職務(wù)輪調(diào)，可以使他們獲取不同的企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，從而達(dá)到提升管理水平的目的。

　?。?）對(duì)重要崗位的有效控制：人力資源部應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)一些重要崗位的招聘、調(diào)動(dòng)采取統(tǒng)籌與特例相結(jié)合的方式；對(duì)這些崗位的定薪、考核等則采取“集團(tuán)擬定、統(tǒng)一考核”的方式。

　?。ㄈ┻_(dá)到全面提升管理水平的目標(biāo)

　　（1）推進(jìn)、落實(shí)人力資源管理體系中的各分體系建設(shè)，確保整個(gè)集團(tuán)的人力資源政策、管理水平的一致性；

　?。?）切實(shí)推進(jìn)各項(xiàng)管理制度的落實(shí)、修訂及完善；將制度和機(jī)制完整、協(xié)調(diào)地加以執(zhí)行，不斷檢視這些制度和機(jī)制推行的有效性；

　?。?）對(duì)各項(xiàng)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理技能、方法加以完善、切合集團(tuán)的實(shí)際需求，做到真正為我所用，發(fā)揮其最大效用。

　　第三階段：完善升級(jí)，實(shí)施前瞻性管理，發(fā)揮戰(zhàn)略牽引作用。

　?。ㄒ唬?duì)各項(xiàng)制度加以修訂和升級(jí) 對(duì)各模塊的制度進(jìn)行升級(jí)、維護(hù)，探索、引入新的管理模式，進(jìn)入戰(zhàn)略與前瞻性的管理階段；形成一套具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和集團(tuán)特色的"選、用、考、育、留"人才制度和運(yùn)行機(jī)制；

　?。ǘ┨岣吖芾硎侄尾⑦\(yùn)用新的管理方法 將人力資源管理人員從日常煩瑣的事務(wù)性工作中擺脫出來，為人力資源戰(zhàn)略性、前瞻性工作的開展提供保障；對(duì)各模塊進(jìn)行升級(jí)、維護(hù)，探索、引入新的管理模式，進(jìn)入戰(zhàn)略與前瞻性的管理階段

　?。ㄈ┻_(dá)到初步實(shí)現(xiàn)同國(guó)際接軌的目標(biāo) 人力資源運(yùn)作的好壞其實(shí)是方法運(yùn)用的好壞:用什么方法留住人？用什么方法吸引人？用什么方法培養(yǎng)人？用什么方法優(yōu)化配置人？用什么方法激勵(lì)人？ 人力資源部應(yīng)當(dāng)以：了解人；觀察人；善于安排人；有效激勵(lì)人為服務(wù)宗旨，為員工、為集團(tuán)服務(wù)，為集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)圓滿達(dá)成盡職盡責(zé)。
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